Crossroads, März/April 1981 - Interview: John DeLorean




1.) Welche Art von Autohersteller möchten Sie sein?

Wenn wir hart genug arbeiten, könnten wir in etwa 15 Jahren ein zweites BMW sein. Das ist unser Traum, das von uns erhoffte Image. Wir müssen einfach nur Menschen finden, die an uns glauben und das erreichen wir, indem wir ihre Erwartungen erfüllen. Ich habe die Erfahrung gemacht - und ich glaube, das ist der Grund für meine Erfolge bei Pontiac und Chevrolet - dass man in dieser Branche niemanden veralbern kann. Das amerikanische Volk ist ein strenger Richter über Qualität und Wert. Wenn man ein gutes Produkt fabriziert, dann rennen sie einem auch die Tür ein.

2.) Warum glauben Sie, dass Ihr Projekt erfolgreich sein wird, wo doch so viele vor Ihnen gescheitert sind?

Zunächst einmal muss ich gestehen, dass ich anfangs nicht gänzlich glaubte, wir könnten es schaffen. Daher betrieben wir ein wenig Marktforschung. Wir sandten einigen Händlern eine kleine Broschüre und erklärten, was wir vor hatten. Dann erkundigten wir uns nach ihrer Meinung und fragten, ob sie in das Projekt investieren würden. Irgendwann bekam schließlich auch GM eine von diesen Broschüren in die Hände, woraufhin man mir - mit der Begründung, ich sei nun ein Konkurrent - unverzüglich meine noch ausstehenden Boni strich. Das hat mich wirklich verärgert.... Dann aber erkannte ich: Wenn die glauben, dass ich das schaffen kann, sollte ich vielleicht auch glauben, dass ich es schaffen kann. Das veranlasste uns letztlich, den nächsten Schritt zu wagen.

3.) Wie schwer war es, die notwendigen Finanzmittel aufzutreiben?

Die Finanzkreise der Vereinigten Staaten vertreten die Überzeugung, dass niemand in unserer Position das erreichen kann, was wir erreichen wollen. Es war enorm schwierig, die Welt davon zu überzeugen, dass in der kleinen Lücke des Marktes, die wir anvisieren, durchaus entsprechende Möglichkeiten existieren. Unser einziges Problem war die Glaubwürdigkeit, niemand bestritt auch nur annähernd die Qualitäten unserer Organisation. Jeder von uns ist sehr erfahren. Alle verfügen über eine Menge Mut.
Letztlich erkannte ich, dass es unmöglich war, eines der traditionellen Emissionsgeschäfte durchzuführen. Es war schlicht unausführbar. Nichtsdestotrotz haben wir bis heute in etwa 200 Millionen Dollar aufgetrieben. Niemand, der ein solches Projekt je in Angriff nahm, konnte eine solche Summe vorweisen.
Viele gute Menschen haben uns unterstützt, insbesondere die Händler. Sie waren es, die sofort an uns glaubten und uns die nötige Glaubwürdigkeit verschafften. Als alle Händler entschieden, 25.000 Dollar in unser Projekt zu investieren und die Verpflichtung eingingen, die ersten 38.000 bis 40.000 Autos zu erwerben, fingen auch andere an zu glauben, dass wir es schaffen konnten...denn niemand ist besser unterrichtet als ein Händler. Er ist derjenige, der wissen muss, ob er seine Autos verkaufen kann. Erst die Tatsache, dass wir eine gewisse Anzahl an Händlern auf unsere Seite bringen konnten, ermöglichte am Ende den Rest unserer Finanzierung.
Ich habe die finanzielle Gesellschaft schließlich überreden können, die 20 Millionen Dollar bereitzustellen, die für unsere Finanzierung durch die Britische Regierung nötig waren. Sie vertrauten uns das Geld erst an, nachdem sie mit etwa 75 Händlern gesprochen und alle gesagt hatten: "Ja, wir glauben, es ist möglich. Wir vertrauen diesem Kerl. Er hat uns nie belogen und immer viel Erfolg gebracht."

4.) Wie haben Sie kompetente und erfolgreiche Menschen davon überzeugen können, sich Ihrem riskanten Projekt anzuschließen?

Wir haben versucht, diesen Personen unsere Absichten und Ziele zu erklären. Wenn jemand daraufhin kein Interesse zeigte, erfüllte er wohl ohnehin nicht unsere Anforderungen. Man darf sich in dieser Branche keinen schlechten Tag erlauben. Man muss jeden Tag hart für seine Ziele arbeiten. Diejenigen, die eine andere Ansicht vertreten, gehören nicht zu uns. Ferner darf man nicht vergessen, dass jeder von ihnen einen ziemlich guten Job kündigte, um für uns arbeiten zu können.
Wir erlebten sogar eine Zeit, in der wir niemanden bezahlen konnten. Das war eine ziemlich kreative Situation. Ihnen war klar, dass sie irgendwann ihren Gehaltsscheck bekämen, einige von ihnen mussten jedoch ein Jahr lang ohne jeden Cent auskommen. Als wir dann erstmals Geld verdienten, teilten wir es auf, um sicherzustellen, dass niemand leer ausging.

5.) Gab es Zeiten, in denen Sie ernsthaft glaubten, dieses Unternehmen könnte scheitern?

Oh, wir waren sicherlich schon fünf Mal in einer Situation, in der wir ins Schleudern gerieten und kurz vor dem Aus standen. Bisher haben wir uns aus derartigen Situationen jedoch immer befreien können. Die wichtigste Eigenschaft in dieser Branche, oder im Leben, ist meiner Meinung nach das Durchhaltevermögen. Wenn man nicht genug an eine Sache glaubt und in harten Zeiten nicht genug für sie kämpft, sollte man sie vielleicht erst gar nicht in Angriff nehmen.

6.) Als Sie noch auf der Suche nach Geldern waren, scheiterte Malcolm Bricklins Sportwagenfirma mit einem ähnlichen Projekt. Verfolgt Sie sein Scheitern?

Anfangs hat es mich tatsächlich verfolgt. Zu Beginn wird Dir von allen Seiten erzählt, dass seit Walter Chrysler im Jahre 1925 kein neues Unternehmen in dieser Branche lange durchgehalten hat. Wir mussten daher alle davon überzeugen, dass wir die Sache anders angingen als unsere erfolglosen Vorgänger. Diejenigen, die derartige Projekte in Angriff nahmen und gescheitert sind, waren meist keine Männer vom Fach. Wir aber haben ein Unternehmen mit bewährten Experten. Jeder, der für uns arbeitet, weiß genau, was er macht. Ich glaube nicht, dass es bei einem solchen Projekt je ein besseres Managementteam gab als das unsere.

7.) Wie viele Autos wollen Sie in diesem Jahr produzieren? Wo liegt Ihre finanzielle Gewinnschwelle?

Für das Jahr 1981 sind 11.000 Autos vorgesehen, für 1982 20.000, aber unser Ziel ist es, irgendwann 30.000 Sportwagen pro Jahr zu produzieren. Im zweiten Halbjahr werden wir erstmals Geld verdienen, doch es wird noch nicht reichen, um die finanzielle Gewinnschwelle zu durchbrechen. In anderen Worten: Wir nehmen an, dass wir gegen Ende Juni wieder schwarze Zahlen schreiben, allerdings müssen wir auch danach weiterhin Profit machen, um unsere Unkosten zu decken. Das wird uns bis zum Jahresende beschäftigen. Im Jahr 1982 werden wir schließlich das ganze Jahr über schwarze Zahlen schreiben.

8.) In Ihrer Fabrik können weit mehr als 30.000 Einheiten pro Jahr produziert werden. Machen Sie sich auch über die Herstellung anderer Produkte Gedanken?

In unserer Fabrik können tatsächlich ungefähr 120.000 bis 250.000 Autos pro Jahr gebaut werden. Unser Traum ist die Herstellung eines Sedans. Aus diesem Grund arbeiten wir wieder mit Giugiaro zusammen. Es soll ein ungewöhnlicher Sedan werden und einen völlig neuen Markt ansprechen. Er erhält ein aerodynamisches Design, eine einzigartige Performance und ein aufregendes Handling. Folglich wird er über dieselben Charakteristika verfügen wie unser derzeitiges Produkt. Darüber hinaus wird er sehr stark, aber im Vegleich zu anderen Automobilen seiner Art einigermaßen leichtgewichtig sein. Und natürlich soll das Auto ewig halten, ohne Korrosion. Es wird Flügeltüren besitzen, wahrscheinlich vier davon, und dieselbe Interioraufmachung wie der Mercedes 380SEL, allerdings mit mehr Fußraum.

9.) Bei GM waren Sie ein starker Befürwörter des Rennsports. Planen Sie Ihren Sportwagen durch den Rennsport zu fördern?

Wir haben gegenwärtig keine derartigen Pläne, aber Sie haben Recht: Ich war immer ein starker Befürworter des Motorsports und das aus guten Gründen. Als ich bei Pontiac anfing und ein kostenfreies Auto erhielt, war es mir peinlich, dieses zu fahren. Ich behielt meinen alten Chrysler, da der Pontiac meiner Meinung nach zu hässlich war.
Knudsen erkannte jedoch, dass der Rennsport wichtig war. Also stiegen wir - obwohl es wohl damals bei GM als halbwegs illegal galt - ein und wurden zu den besten Betrügern der Welt. Wir waren die einzigen, die Stoßstangen und Verkleidungen aus Aluminium verwendeten. Es war herrlich. Ich glaube, (der Chef der National Association For Stock Car Auto Racing) Bill France kam eines Tages vorbei, um mit irgendjemandem von uns zu sprechen. Er lehnte sich schließlich an einen Kotflügel, welcher unter dieser Belastung letztlich einknickte. Seitdem werden die Autokarosserien mit Magneten überprüft.
Noch in unserem letzten Jahr gewann Pontiac ungefähr 43 von 52 Stock Car Rennen. Die Chevy Abteilung realisierte letzten Endes, dass das kein Zufall sein konnte. Sie wurden ziemlich aggressiv und brachten das Unternehmen dazu, sich wirklich am Gesetz festzuschreiben. So wurde uns schließlich mitgeteilt, dass der nächste, der irgendwo nachhift, gefeuert wird. Das war sicherlich etwas anderes, als lediglich zu sagen: "Hört auf damit." Also ließen wir es lieber sein.
Dennoch half uns der Rennsport enorm bei der Aufbesserung unseres Images. Und für Pontiac war der Ausstieg letzten Endes ebenfalls eine Wohltat, da wir viel mehr ohnehin nicht mehr hätten gewinnen können. Ein Jahr mehr und die Konkurrenz hätte uns wahrscheinlich in Grund und Boden gefahren. Also danke ich Gott dafür, dass sie uns verboten, weiterzumachen. So nämlich konnten wir den Rennsport als Gewinner verlassen.

10.) Wo liegt Ihrer Meinung nach das heutige Problem der Automobilindustrie?

Alle reden nur über die Japaner, doch das wahre Problem liegt meiner Meinung nach darin, dass die amerikanischen Automobilhersteller einfach nicht die Autos gebaut haben, die die Öffentlichkeit mochte. Sie bauten sie weder in der richtigen Größe, noch in der richtigen Qualität oder mit der nötigen Treibstoffeffizienz. Wenn sie sich wieder darauf besinnen - und sie beginnen momentan damit - wird es mit Sicherheit wieder aufwärts gehen.
Das Problem, das ich heute sehe, ist von anderer Natur. Die amerikanischen Automobilhersteller beginnen nun zum ersten Mal die Qualität über den Preis zu setzen. Allerdings versuchen sie trotz ihrer reduzierten Mengen nach wie vor denselben Profit zu erwirtschaften wie früher. Daher verlangen sie für einige dieser neuen Autos Preise, die meiner Meinung nach zu hoch sind. Selbst wenn sie angemessene Produkte herstellen, werden diese keinen Erfolg haben, sofern sie nicht einen guten Wert repräsentieren.

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